Philip Kotler fala sobre os novos tempos do Marketing

Philip Kotler fala sobre os novos tempos do Marketing

Imagine que todos os médicos fossem atuar nas extremidades de seu mercado. Eles se tornariam, ao mesmo tempo, profissionais de pronto-socorro e de postos de saúde que objetivam a prevenção. É mais ou menos isso que as empresas terão de fazer na nova era do caos. Trata-se da aposta do "pai" do Marketing Philip Kotler, segundo o qual a partir de agora as empresas terão de instalar um sistema de alerta (prevenção) e resposta rápida (o atendimento de pronto-socorro) que lhes permita desenvolver rapidamente novos cenários quando a economia entrar em queda, o que deve acontecer com frequência, e atuar neles. Em outras palavras, as empresas precisarão abandonar a sensação de segurança que haviam construído com políticas, estratégias e táticas resultantes de anos de tentativa e erro e aceitar que agora surgiu um ponto de inflexão estratégica gigantesco. Ou mantêm a estratégia e correm os riscos derivados dessa decisão? O novo ambiente pode castigar e, inclusive, levar à ruptura? , ou reconhecem a necessidade de uma nova.
O novo livro de Kotler, Chaotics (escrito em parceria com John A. Caslione e publicado pela Amacom) busca formatar essa nova estratégia, ou, como eles preferem chamá-la, esse sistema de gestão do caos. Em entrevista exclusiva a José Salibi Neto, Kotler repassa os fundamentos desse sistema e quais as especificidades para economias emergentes em geral e para o Brasil em particular. Vale notar que Kotler não entra no mérito sobre se isso é pior ou melhor ? É diferente e, por enquanto, inevitável. E exige outra abordagem de enfrentamento pelas empresas.
Minha primeira pergunta não poderia deixar de ser: é verdade que nunca mais voltaremos aos tempos normais?
Philip Kotler: Sabe o que eu ando dizendo aos presidentes de empresas? Que eles precisam ter um telefone perto de suas camas à noite no caso de uma grande ameaça ou grande oportunidade surgir, exigindo sua atenção imediata. Companhias mundiais hoje operam 24 horas, sete dias por semana, e o CEO simplesmente precisa estar disponível. Conheço casos da Unilever e da Bear Sterns nos quais o fato de os CEOs não estarem acessíveis quando necessário prejudicou os negócios. Então, a resposta para você é: nunca mais voltaremos à idade de ouro da normalidade. John Caslione e eu achamos que os líderes empresariais precisam compreender isso de uma vez por todas. Fenômenos como globalização e digitalização introduziram uma nova dimensão de velocidade e interdependência em nossas vidas. Não há retorno possível.
Isso já vem sendo falado a algum tempo no mundo empresarial, mas, pelo que eu depreendo do que o Sr. diz, fala-se principalmente da boca para fora. . .
Philip Kotler: Sim, isso foi articulado há alguns anos por Andy Grove, CEO da Intel, em seu livro Só os Paranoicos Sobrevivem. Ele dizia que uma empresa deve observar a frente, os lados e os fundos, porque os golpes vêm de todos os lados, e esse é, de fato, o princípio básico para as empresas se armarem melhor. O que nós fizemos foi aprofundá-lo e detalhá-lo na prática e com os pontos de vista do Marketing e da estratégia. Em vez de confiar numa business intelligence casual, as empresas devem construir um amplo sistema de alerta, que lhes permita observar a frente, os lados e os fundos. Em vez de falar superficialmente sobre planejamento para contingências, devem fazer planejamento de cenários. Em vez de estabelecer um orçamento fixo para cada departamento, devem definir orçamento variável. Os departamentos precisam saber com antecedência o que cortar se o mercado submergir e o que aumentar se as oportunidades de repente explodirem. Nosso sistema de gestão do caos [chaotics management system] apresenta um retrato da empresa do século 21 muito atento ao conjunto pronto de respostas a diferentes surpresas, choques e oportunidades que podem surgir.
O sr. pode nos dizer se há aspectos específicos para empresas de países emergentes?
Philip Kotler: Acredito piamente que o sistema de gestão do caos se aplica a todas as empresas de todos os países. Mas, se alguns países são mais sujeitos a choques do que outros, e isso pode descrever alguns países emergentes, é maior ainda a necessidade de nosso sistema de gestão do caos.
Em um momento em que as economias emergentes ganham os holofotes e que a projeção dos BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China) parece cada vez maior, esse sistema de gestão funciona apenas para o Marketing e a estratégia de empresas ou também para o Marketing e a estratégia de países?
Philip Kotler: Publiquei um livro há alguns anos sobre o Marketing das nações. Os princípios básicos de construir uma economia e uma sociedade fortes permanecem os mesmos ali descritos, mas muitos ajustes são necessários devido ao aumento da turbulência que todos os países agora estão vivenciando e também ao aumento de interdependência? Todo país tem de exportar para que possa ganhar o suficiente para importar bens que são mais baratos em outros lugares. Além disso, as cadeias de fornecimento estão ficando mais longas; qualquer interrupção do fornecimento de um país tem ramificações em outros países, o que gera uma "fragilidade interconectável". Não é possível ao Brasil voltar à autonomia que tinha nos anos 1960. O Brasil tem de saber produzir valor continuamente e saber comprar e vender em uma base de valor em qualquer lugar do mundo e, para isso, ele e todos os outros países precisam estar mais alertas aos fatos mundiais e à constante mudança que vem acontecendo. Com as devidas adaptações, nosso sistema de gestão do caos pode ajudá-los nisso, sim.
O Sr. vê a inovação constante como essencial no sistema de gestão do caos? Ou é mais uma questão de disciplina? Que lado? Inovação ou disciplina? As empresas em alerta vermelho permanente devem priorizar?
Philip Kotler: Sempre achei que os gestores deveriam considerar três períodos de tempo ao abordar o impacto de qualquer decisão de vulto: agora; daqui a dois a três anos; de cinco a dez anos. E continuo acreditando que isso é válido nesta era do caos. Quando a administração só considera a disciplina de eficiência, é pensando principalmente em hoje e tentando arrancar o maior lucro do período corrente. Nunca pensei que esse foco no agora fosse suficiente. Por exemplo, disciplina, no pensamento de [Peter] Drucker, quer dizer fazer certo as coisas (eficiência) mais do que fazer as coisas certas (eficácia). Só que líderes precisam ser eficazes, sobretudo de agora em diante. Então, a inovação é a prioridade. Tão absolutamente prioritária que sou a favor de construir o pensamento inovador em toda a organização. Então, mudo minha pergunta: desses três horizontes de tempo, qual é o prioritário no sistema de gestão do caos? Philip Kotler: Nenhuma empresa deve começar seu pensamento com o que fazer em relação à recessão atual. O ponto de partida é onde ela quer estar daqui a cinco ou 10 anos. Que clientes ou problemas sociais quer resolver? Ao trabalhar de trás para frente, a empresa compreenderá qual o melhor mix de disciplina e inovação para seu caso.
No caos, o Sr. recomenda investir em oportunidades, manter as pessoas-chave e não deixar de preservar as áreas que os consumidores mais valorizam. Esse é o tipo de pensamento que deve prevalecer numa empresa?
Philip Kotler: Sim, de agora em diante as empresas precisam pensar proativamente sempre, não só durante uma queda. Uma sabedoria velha, mas sempre atual é: um lado de uma crise é a vulnerabilidade; o outro é a oportunidade. As empresas precisam fazer regularmente uma análise SWOT para checar suas oportunidades, ameaças, fraquezas e forças. Isso não significa que as mesmas táticas de ação são garantidas tanto em tempos bons como ruins, mas pede uma mentalidade sempre proativa.
Que oportunidades o Sr. está identificando do outro lado dessa crise especificamente?
Philip Kotler: Em geral, a oportunidade gira em torno de avançar sobre os concorrentes, adquirindo seus ativos ou seus talentos. Claro, isso é mais factível para empresas fortes financeira e competitivamente. O avanço pode ser também roubar mercado dos concorrentes? Nessa seara, historicamente, companhias orientadas a preço como McDonald's e Wal-Mart são as que se dão bem durante recessões. Estamos vendo um grande crescimento das dollar stores nos Estados Unidos, lojas onde as pessoas podem economizar; marcas mais baratas também vêm se destacando. Mas não creio que esse seja o único tipo de oportunidade de ganhar mercado. As empresas precisam descobrir respostas criativas para os consumidores que estão hesitando em comprar porque acham que os preços vão cair ainda mais ou porque têm medo de perder o emprego. A Hyundai recentemente se ofereceu para receber de volta seu carro novo se o proprietário perdesse o emprego. Outra empresa se ofereceu para devolver a diferença se o preço caísse mais tarde, a fim de aumentar a vontade de comprar agora.
É possível resumir a essência do enfrentamento desta nova era do caos?
Philip Kotler: Eu diria que acelerar mudanças, elevar os níveis de complexidade nos negócios e mensurar os riscos e a incerteza são a matéria-prima do Marketing e de sua nova realidade. Para se defender, as companhias devem aumentar sua capacidade de adaptação em todas as instâncias, especialmente nas áreas de Marketing e vendas. Outro ponto fundamental é que são exigidos, no Marketing em particular, grandes profissionais que consigam esperar o inesperado e que, em tempos caóticos, possam reinventar os modelos de negócio e as estratégias de Marketing, para reagir rápido aos fatos.
O Sr. destacou as empresas orientadas a preço baixo em épocas recessivas. Como a recessão será sempre ou iminente ou instalada, preço virará a eterna prioridade do consumidor?
Philip Kotler: Recessões têm o efeito de construir "maior consciência" nos consumidores. Estes passam a se perguntar: "Por que precisamos de certos itens que comprávamos à vontade antes da recessão? A comida em um restaurante caro é tão especial assim? A bolsa de grife é muito melhor que as outras?”. Alguns começam a pensar "menos é mais" em vez de morrer de trabalhar e ter pouco tempo de lazer. Se isso se tornar uma visão difundida, mudará profundamente as premissas e estratégias do Marketing convencional. Embora, quando a economia começa a melhorar, a restrição diminua, não devemos esquecer que, talvez paradoxalmente, o pensamento ambientalista tende a permanecer em alta nestes tempos de caos. Não que o consumidor vá se envolver com a grande questão de como controlar a mudança climática, mas, em seu comportamento doméstico, buscará maneiras "menos é mais" de ajudar o meio ambiente, apagando as luzes etc. A neurociência vem fazendo grandes revelações sobre o consumidor.
Ela vai ajudar as empresas a enfrentar o caos?
Philip Kotler: Graças à neurociência, estamos, enfim, desistindo do velho modelo propagado pelos economistas de que os consumidores calculam racionalmente os custos e benefícios de cada compra e escolhem a oferta que maximize a relação custo-benefício. Sabemos que as emoções e o inconsciente desempenham grande papel na escolha da marca. O trabalho de Gerald Zaltman e experiências de economistas comportamentais estão revelando muita coisa sobre a escolha do consumidor. Algumas descobertas são especialmente surpreendentes para mim, como quando Martin Lindstrom, autor de Buy-ology, conta que os pôsteres que trazem os dizeres "Cigarro mata" na verdade abrem o apetite dos fumantes para acender um cigarro. O problema da neurociência é que em geral ainda é muito difícil interpretar, explicar ou confiar nela.
O sr. pode nos dar exemplos de empresas que vêm lidando bem com a crise?
Philip Kotler: Para mim, são as que não só reduzem custos, mas também agregam valor à vida de seus consumidores. O Wal-Mart contratou 33 mil novos colaboradores para incrementar o serviço nas lojas e melhorar a experiência dos consumidores ali, facilitando a movimentação naquelas lojas enormes. A e. l. f. Cosmetics se esforçou para oferecer cosméticos de qualidade a preços baixos e torná-los disponíveis para todos, e está usando as redes sociais para construir uma comunidade de beleza na qual as consumidoras possam trocar informações sobre suas necessidades e experiências. A Half Price Books é uma varejista de livros de desconto que tem vendido por menos da metade do preço dos editores. Eles estão aumentando as lojas e vêm experimentando o crescimento nas mesmas lojas há vários meses, vendendo livros de autoajuda, inspiracionais, de treinamento e sobre novas carreiras. A Southwest Airlines, em vez de aumentar as tarifas de bagagem e refeições, se manteve como uma companhia aérea que não cobra taxas e obteve êxito em manter suas vendas e construir confiança com o público que viaja. Enquanto isso, outras companhias aéreas estão acrescentando taxas por excesso de peso nas bagagens, refeições etc. para manter altos seus lucros. Mas a Southwest Airlines está usando isso como oportunidade para divulgar o slogan "Sem taxas". Uma rede hoteleira mexicana demonstrou criatividade ao dizer que qualquer pessoa que pudesse ter contraído gripe suína em seus dez hotéis teria três diárias grátis nos próximos três anos se houvesse evidência de que tinham se contaminado em um hotel da rede. Em todos os países podem ser encontradas empresas que estão transformando a crise em oportunidade.
Qual seria o papel da mídia digital no sistema de gestão do caos de companhias de todos os tipos? Ela torna mais fácil gerenciar essa situação?
Philip Kotler: A mídia digital tem dois papéis nessa história. Ela exacerbou a disponibilidade e a velocidade de transmissão de notícias tanto para o bem como para o mal. Para o bem, considere, de um lado, a rapidez com que a gripe suína se alastrou e, de outro, a rapidez com que as informações sobre ela circularam e com que os países tomaram precauções para proteger sua população. O aspecto nocivo é que as pessoas precisam lidar com a informação com cuidado. É mais fácil do que nunca circular desinformação e rumores que podem ferir ou iludir pessoas e empresas. Vivemos em uma era de muita informação e as empresas devem alocar recursos para detectar e gerenciar os fluxos dela. E, para isso, devem usar a própria mídia em sua função "para o bem", nesse estado que eu denomino de "alerta vermelho permanente".
As mídias tradicionais? jornais na linha de frente? vêm tendo sua morte anunciada todos os dias. O que o sr. pensa a esse respeito?
Philip Kotler: Mídias raramente morrem. Elas geralmente encolhem em nichos nos quais podem manter bom desempenho. A televisão não matou o rádio ou o cinema. Os computadores não mataram a televisão. Com relação à crise dos jornais, sei que é difícil manter um jornal funcionando com seu tamanho atual quando a receita de anúncios está se transferindo para a internet? e as pessoas jovens não recorrem aos jornais para obter notícias. Os bons velhos tempos dos jornais se foram de fato. Mas os jornais podem manter público tendo apelo mais especializado e indo para a internet. Não acho que os anunciantes consigam atingir seus objetivos se migrarem totalmente para a nova mídia digital. A maioria das empresas vai ganhar se usar um mix de novas e velhas mídias, cada uma fazendo o que faz melhor e sendo medida.
Qual é o papel das redes sociais para as empresas neste novo mundo caótico?
Philip Kotler: Redes sociais como Facebook, MySpace, Twitter e outras desafiam nossas práticas de Marketing tradicionais. Primeiro, porque as pessoas passam mais tempo conversando com amigos e família em seus computadores e telefones e, consequentemente, menos tempo vendo TV, cujos comerciais costumavam ser a maior fonte de influência publicitária. Hoje a porcentagem de mensagens sobre marcas vindas de fontes comerciais em contraposição a fontes sociais está diminuindo rapidamente. Então, cabe aos profissionais de Marketing fazer duas coisas. Uma é monitorar as conversas para descobrir se sua marca é tema de discussão e, se for, quão favorável ou desfavorável é a conversa. Está cada vez mais difícil para uma empresa hoje oferecer má qualidade e pouco valor sem que o boca a boca espalhe palavras venenosas sobre sua marca. As companhias estão cada vez mais em um aquário e não têm escolha além de produzir boa qualidade em troca de dinheiro. Segundo, as empresas precisam descobrir melhores maneiras de identificar potenciais clientes com a mídia social. Seria maravilhoso se uma empresa como a Wilson pudesse comprar uma lista de todos os membros do Facebook que tivessem o tênis como hobby. Infelizmente o Facebook não vai vender esse tipo de informação, porque isso afastaria seus membros. O mínimo que a empresa pode fazer é inserir e circular informações sobre si mesma em mídias sociais como blogs, podcasts e outras. O Twitter, que está mostrando rápido crescimento, é particularmente promissor por poder carregar mensagens curtas sobre uma marca para um número enorme de pessoas em seus computadores ou celulares. É fácil construir marcas fortes em momentos como este?
Como o sr. avalia as chances para marcas de países emergentes em especial?
Philip Kotler: Uma crise econômica é um momento em que os consumidores estão buscando custos mais baixos sem sacrificar a qualidade. Os países emergentes têm a vantagem dos custos mais baixos. A questão é se os produtores locais de marcas fortes em países emergentes podem lançá-las com sucesso em países economicamente avançados. Minha resposta para isso é: sim, ainda mais com a ajuda das mídias sociais de que acabamos de falar. Estou vendo um fabricante mexicano de produtos de panificação vendendo bem sua marca no Texas e em outros estados do sul dos Estados Unidos. Até porque os Estados Unidos têm vários grupos de imigrantes, que servem de primeiro alvo a ser mirado por uma marca emergente, ao qual se seguirão outros alvos. Como ficarão as marcas durante os momentos de crise da era do caos?
Philip Kotler: Uma crise econômica produz um momento de "destruição criadora". Os fracos afundam. E isso faz sentido porque uma das maiores causas de recessão é o excesso de capacidade. Temos capacidade demais para produzir automóveis, eletrodomésticos, eletrônicos e outros itens e isso derruba os preços. É necessária a racionalização do setor. O que está sendo destruído é o excesso de capacidade e os destruidores são os que se saem melhor em seu setor. Então, na era do caos, a destruição criadora será bem mais frequente e as empresas devem estar preparadas elas mesmas para promovê-la e, ao mesmo tempo, devem investir em novas marcas. Há a imensa oportunidade do Marketing social, por exemplo. Acabei de publicar, com Nancy Lee, um novo livro, Up and Out of Poverty: The Social Marketing Solution, no qual oferecemos uma nova abordagem para ajudar pessoas pobres a sair da armadilha da pobreza por meio de empresas praticando Marketing social.
O sr. pode explicar isso melhor?
Philip Kotler: Paradoxalmente, o problema do "excesso de capacidade" é, em outra parte do mundo, um problema de "consumo de menos". Há 4 bilhões de pessoas pobres no mundo que adorariam ter uma bicicleta, uma moto ou um carro, ou um computador ou uma TV. O problema é que elas não têm dinheiro. Seriam o melhor mercado que alguém poderia desejar se simplesmente tivessem dinheiro para comprar bens. Descrevemos mais de uma dúzia de casos nos quais o Marketing social tem sido usado para aumentar a adoção de telas mosquiteiras para proteger crianças contra mosquitos e malária enquanto dormem, nos quais o Marketing de camisinhas reduziu o tamanho de famílias e preveniu a difusão do HIV e muitos outros exemplos. Recentemente, 700 profissionais de Marketing social se encontraram na Primeira Conferência Mundial de Marketing Social, em Brighton, Inglaterra, para trocar experiências e compartilhar ferramentas e tecnologias para combater as principais causas da pobreza.
E como deve ser o Marketing para investidores, já que o dinheiro é uma questão-chave em tempos instáveis?
Philip Kotler: Muito bem lembrado. Caso a empresa não tenha habilidade de Marketing para levantar dinheiro nestes tempos em que ficarão mais freqüentes a escassez de fundos e o alto risco, é particularmente importante que a desenvolva. Ela deve usar um Marketing cada vez mais criativo para convencer os investidores a apostar em suas propostas de negócios, já que hoje há abundância de oportunidades para investir o dinheiro e muitos concorrentes dispostos a pagar um retorno realmente alto. Toda empresa deve pensar em montar uma linha de Marketing para trabalhar essa habilidade.
Com o aumento da tecnologia, o que o sr. acha que vai acontecer com mercados como o de alimentos, muito importante no Brasil, por exemplo?
Philip Kotler: Virá mais crescimento econômico dos avanços tecnológicos, como robótica, nanotecnologia e biotecnologia, do que de setores estáveis. Mas os mercados de alimentos e de outros itens básicos vão permanecer fortes e relativamente estáveis. Sempre haverá nichos de crescimento nesses setores, assim como nichos em declínio. * José Salibi Neto é chief knowledge officer (CKO ) do HSM Group.
Esta entrevista foi publicada pela Revista HSM Management (Julho/Agosto) e agora no Mundo do Marketing.

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Trabalho ou tortura? Você escolhe!

Trabalho ou tortura? Você escolhe!

Vocação e profissão não são a mesma coisa? Quando estudamos Astrologia e Filosofia, temos uma tendência a nos deparar com dúvidas como esta. Tais dúvidas, na maioria das vezes, se devem a uma confusão de termos, ou seja, brotam do fato de que abraçamos termos sem nos darmos conta de suas possíveis definições.

Não se trata aqui de defender que existam definições reais para os termos que usamos. A vida prática e a própria história nos demonstram o quanto uma mesma palavra pode ser utilizada a partir de uma multiplicidade de sentidos. Um exemplo muito significativo envolve o uso do termo “vocação” em Astrologia. Porque a Astrologia sugere vocações, mas não profissões.

Vocação e profissão não são a mesma coisa . “Vocação” vem do latim vocatus, que significa “chamado”, enquanto que “profissão” significa aquilo que eu pratico, o que faço com o objetivo de subsistência. Nem toda profissão é uma vocação, assim como nem toda vocação toma a forma de uma profissão. Quantas pessoas conhecemos que atuam, por uma série de razões, em atividades em torno das quais não há nenhum sentimento de “chamado” interior? Trabalhamos em determinadas atividades não necessariamente porque temos um vocatus naquela direção, mas porque precisamos pagar as contas, sobreviver. Fazemos o que é preciso, a fim de que não nos falte o sustento no final do mês. Assim sendo, eis a dura realidade da vida: ter profissão é pra qualquer um, mas viver a vocação é, infelizmente, para poucos.

Note-se, inclusive, que o termo “trabalho” vem do latim tripolium. Acontece que tripolium é o nome dado a um instrumento medieval de tortura, no qual o indivíduo se via amarrado, como se estivesse crucificado. Dizer que “o trabalho enobrece o homem” é o mesmo que dizer que “a tortura enobrece o homem”, e acredito que ninguém – exceto um masoquista – venha a aceitar que a tortura possa enobrecer alguém. Trabalho, ou tripolium, é a forma como passamos a separar prazer de obrigação, numa estrutura vivencial injusta e pouco saudável. Instituimos “horas de trabalho” em cinco dias consecutivos que se intercalam com dois dias de lazer e prazer. E o tripolium é muitas vezes tão eficiente em sua “amarração” que há quem se sinta culpado por ter dias livres. É só sair do instrumento de tortura que se sente mal e faz de tudo pra voltar.

Não é o trabalho que enobrece o homem, e sim o homem que pode enobrecer seu trabalho. “Como?”, você pode perguntar. Parece difícil, mas não é: incorporando, ao seu trabalho, suas vocações, seus “chamados”. Quando analisamos nosso mapa astral numa perspectiva vocacional, damo-nos conta de que possuímos talentos, habilidades, que podem ser aplicadas em qualquer profissão. Não existe isso de alguém “nascer pra ser médico”, de acordo com a Astrologia. Nós, humanos, somos polimorfos – podemos ser o que quisermos, basta querermos. E quando resolvemos ser alguma coisa (médicos, pianistas, engenheiros, filósofos ou caixas de banco), impomos sobre esta coisa as nossas qualidades astrais.

O primeiro passo é, portanto, exercer sua vocação sobre sua profissão. Se você tem um talento especial para se comunicar e faz isso valer em seu trabalho, paulatinamente você perceberá que o prazer, este sentimento tão importante, começa a dar o ar da graça. Deste modo, mesmo que você trabalhe com algo por pura necessidade, começará a se descobrir gostando do que faz.

Quando saímos da posição de vítimas e impomos nossos talentos sobre a atividade que fazemos, o cenário começa a se modificar.

O segundo passo vem quase naturalmente e sem esforço: na medida em que passo a encarar minha atividade não como um trabalho (tripolium, instrumento de tortura), mas como um espaço de prazer e de lazer, começo a configurar o estado psíquico que magnetizará, atrairá uma nova atividade que tenha mais a ver com meu novo estado de saúde energética.

Traduzindo em miúdos: quem vive no tripolium apenas sofre as dores da tortura e reclama, se lamenta, constituindo um estado psíquico que não atrai nada de novo, a não ser mais tortura, problemas com os colegas, com o chefe, dinheiro suado e desprazeroso. Quando saímos da posição de vítimas e impomos nossos talentos sobre a atividade que fazemos (talentos que você pode descobrir estudando seu mapa astral), o cenário começa a se modificar. Cada vez nos tornamos mais e mais próximos de nosso chamado, de nossa vocação. É preciso, portanto, querer e ousar, e isso exige mais maturidade do que simplesmente reclamar e lamentar. Vale a pena tentar, não acha?

Alexey Dodsworth

Astrólogo há mais de vinte anos, graduado em Filosofia e diretor técnico da Central Nacional de Astrologia. Autor das interpretações de Astrologia, Tarot e Runas do Personare. Saiba mais »

contato: alexey-revista@personare.com.br

Fonte: http://www.personare.com.br/revista/carreira-e-financas/materia/6/trabalho-ou-tortura-voce-escolhe

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8 Técnicas para explorar o potencial de compra do cliente

8 Técnicas para explorar o potencial de compra do cliente

Quantas vezes, ao fazermos uma venda, deixamos de oferecer produtos ou serviços que o cliente efetivamente precisa, mas naquele momento ele não está nem pensando nessa hipótese?
Muito mais que vender, trata-se de surpreendê-lo, agregar valor à relação, entrar em sintonia com suas necessidades. Difícil? Veja algumas técnicas:

1 – Analise o cliente. Perceba vestuário, gestos, tom de voz, “tribo” que ele faz parte, etc. Os sinais que ele emite são riquíssimas fontes de dados sobre seu comportamento e devem sempre ser usados a seu favor. Aja com coerência e, principalmente, congruência.

2 – Sinta-se na pele do cliente. O que poderá complementar, combinar e até surpreender para o que ele está pedindo? Abuse da sincronia de raciocínio com o cliente.

3 – Faça o sentir-se único!! Jamais use o apelo “todo mundo está comprando”.

4 – Deixe clara a INTENÇÃO em fazer a diferença na vida do cliente, trabalhando como seu verdadeiro aliado. Caso a INTENÇÃO em “empurrar” um bem ou serviço ficar evidente, certamente o comportamento do cliente será reativo e a venda irá por água...

5 – Faça uma pausa...dê tempo para o cliente “absorver” os benefícios do primeiro, segundo e até do terceiro bem ou serviço. Jamais “atropele” o raciocínio do cliente, muito menos seu ritmo.

6 – Quantas são as interfaces do processo de vendas? No comércio, por exemplo, da vitrine / abordagem, passando pela venda e atendimento, até o pagamento no caixa, qual a gama de produtos e serviços agregados podem ser “ofertados” nesse ciclo?

7 – Use o argumento do preço e condições de pagamento (cartão, parcelamento, etc.) somente no final do processo. Deixe o cliente “degustar” o sonho de possuir, ter, adquirir o segundo, terceiro bem ou serviço!!

8 – Tão importante quanto vender mais em uma abordagem é certificar-se de que o cliente irá retornar em breve. Invista numa relação duradoura.

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Glossário de termos técnicos em inglês de marketing

Glossário de termos técnicos em inglês de marketing

Ads Small - Anúncios económicos, normalmente pequenos, num classificado.
Advertiser - Anunciante.
Advertising - Propaganda
After Sales - Após venda
AIDA - Fórmula de vendas visando obter a sua atenção, conquistar o seu interesse, despertar o seu desejo e induzi-lo à acção.
Auto-door - Anúncio colocado em carros, geralmente em Táxis.
Benchmarking - Utilização de resultados já conquistados por produtos líderes de mercado como comparação, tentando como tal usar processos que já obtiveram sucesso nesses produtos, melhorando o desempenho de outros produtos
Blimp - Insuflável hermético de grande dimensão colocado em ambientes amplos e externos contendo mensagens. Normalmente alimentados por gás Hélio.
Blindtest - Teste-cego. Estudo de mercado sobre um produto do qual o consumidor não conhece a marca.
Blister - Apresentação de um produto embalado num suporte de cartão e numa estrutura de plástico transparente, permitindo a sua visualização.
Body-Type - Texto fictício, usado nos layouts para simular a existência de palavras em determinado local.
Boom - Período em que a procura de determinado bem económico é elevada
Brainstorm - Tempestade de ideias. Técnica utilizada em todos os campos de actividades, que tem por objectivo encontrar soluções criativas para determinados assuntos.
Brand - Marca
Brand Equity - Valor agregador, resultante da transformação de um produto numa marca.
Brand Image - Imagem da marca
Brand Valuation - A avaliação de marcas consiste em definir um valor, no balanço da empresa, para assuas marcas.
Break-even-point - Ponto de equilíbrio. Definição de um preço para cobrir os custos de fabricação e marketing de um produto ou para atingir um lucro desejado. Ponto onde a oferta é igual a procura, volume de venda em que se igualam o custo e a receita e no qual a empresa não apresenta lucro ou prejuízo. Ponto de nivelamento. Volume de vendas quando a receita total é igual ao custo total.
Briefing - Instrução específica. Instrução resumida, geralmente antes de alguma acção, que visa a preparar uma pessoa ou grupo para um determinado modo de agir.
Broadside - Folheto destinado ao público interno e intermediário (distribuidores e varejistas) apresentando o produto e a sua campanha de comunicação.
Budget - Orçamento, verba, dinheiro.
Busdoor - Painéis laterais ou traseiros de propaganda afixados em autocarros.
Business - Negócio; empresa; serviço, trabalho.
Business to Business ou B2B - Empresas que prestam serviços ou vendem produtos a outras.
Case - Relato de uma experiência bem ou mal sucedida
Cash-and-carry - Livre serviço proporcionado por um grossista para abastecimento de retalhistas.
Cash-Cow - É um dos quadrantes que compõem a matriz BCG (Boston Consulting Group). Esta classificação corresponde às empresas com elevada quota de mercado em sectores de crescimento reduzido.
Chairman - Presidente do conselho de administração
CEO (chief executive officer) - É o cargo mais alto da empresa. É chamado também de presidente, principal executivo, director geral, entre outros. Quando existe um presidente e um CEO, o primeiro é, hierarquicamente, mais forte.
Check - Controle, conferência.
CHRO (chief human resources officer) - Mais conhecido como director de Recursos Humanos.
Clipping - Conjunto de anúncios, recortes etc. sobre um determinado assunto.
CMO (chief marketing officer) - Director de marketing.
Co-branding - ou partilha de uma marca, significa uma associação entre duas empresas num mercado em que nenhuma delas poderia entrar isoladamente, quer pelo investimento envolvido, quer pela especificidade do produto.
Convention - Conferência, assembleia.
Copyright - Direito de reproduzir, vender e publicar.
Core Business - Trata-se da essência de um determinado negócio. O núcleo central do negócio da empresa.
Corporate - Aponta a direcção global, que a empresa segue nos seus diversos negócios e linhas de produto.
Country manager - Director geral para o país.
Cross-selling - É uma prática que visa aproveitar as sinergias entre produtos. Colocam-se, por exemplo, produtos complementares na mesma prateleira (shampoos e amaciadores).
Data Ware House - Base de dados que centraliza todas as informações importantes sobre os clientes.
Database Marketing - Base de dados de consumidores utilizada para o envio de propaganda.
Deadline - Último dia para qualquer serviço em qualquer fase de execução.
Design de produto - Processo de projectar o estilo e função de um produto. Visa dar ao produto todas as características para ele ter sucesso.
Differentation - Performance superior, numa área de benefícios, valorizados por grande parte do mercado.
Display - Elemento promocional colocado em pontos de venda para expor, demonstrar e ajudar a vender produtos.
Dogs - Um dos quadrantes da matriz BCG, que corresponde a empresas que detêm um pequena quota de mercado num sector de fraco crescimento.
Dumping - Utilização do preço para domínio de mercado (venda abaixo do custo).
Endomarketing - Acções de marketing para o público interno de uma empresa
Fee - Honorários fixos acertados entre a empresa de marketing e os clientes.
Feedback - Exame de um acto em execução ou já executado, para a verificação de que é ou foi adequado aos fins em vista, geralmente para efeito de controle. Retorno
Feeling - Percepção, tacto, sentimento etc.
Floor pricing - Estratégia de preços que consiste na manutenção de preços mínimos, procurando conquistar o grupo de consumidores com maior sensibilidade ao preço. Esta estratégia sugere um grande controlo sobre os custos e a manutenção de margens muito pequenas, embora eventualmente compensadas pelo acréscimo do volume de vendas.
Focus group - Pesquisa qualitativa de carácter exploratório de um segmento do mercado, com vistas à obtenção de dados sobre sua opinião, comportamento, percepções etc. sobre um assunto, produto ou serviço.
Folder - Folheto impresso numa única folha, geralmente encartado em pastas.
Follow-up - Termo muito utilizado para designar as actividades de acompanhamento das acções marketing das empresas.
Freelancer - Trabalhador avulso, sem vínculo contratual.
Free-shop - Tipo de loja localizada num lugar de trânsito internacional (ex.: aeroportos), onde os produtos que são vendidos são isentos de uma séria de impostos, portanto, mais baratos.
Gross Rating Point - Audiência bruta acumulada de um anúncio.
Hand-sell - É a repetição, pelo menos 6 vezes, do nome do produto num anúncio, spot ou jingle.
Heavy Users - Segmento de consumidores fiéis e de grande quantidade de um produto ou serviço.
Holding - Sociedade que tem o seu capital formado pela maioria das acções de outras empresas.
House Agency - Agência de propaganda do anunciante.
House Organ - Jornal interno de uma empresa.
Indoor - Cartaz para ser colocado no interior de um qualquer local.
Jingle - Mensagem cantada. Anúncio musicado para TV ou rádio.
Joint Venture - União ou associação de empresas que desejam unir sinergias para melhorarem o seu posicionamento no mercado fazendo acções em conjunto.
Key Account - Cliente chave.
Key Prospects - Dentro de um mercado é um grupo de compradores que possui o maior poder potencial de aquisição.
Know-how - Conhecimento específico. Ter conhecimento sobre determinado produto ou serviço no sentido mais profundo.
Layout - Plano, esquema, desenho
Lifetime value - Valor total de vida útil do cliente.
Light User - Consumidor menor; comprador eventual.
Loyalty Effect - Trata-se de reter os clientes e mantê-los leais a uma empresa, produto ou serviço, partindo do princípio de que é mais fácil e mais barato conservá-los do que captá-los de raiz.
Mailling List - Lista de endereços. Lista classificada de nomes e endereços apropriada, para uso de correio. As listas são classificadas por ramos de actividade.
Mark-Up - É uma percentagem fixa aplicada sobre o custo unitário de produto, ou seja, é um índice que permite negociações por ocasião da venda. Custo determinante do preço da venda.
Market - Mercado
Market growth rate - Taxa anual de crescimento desse mercado.
Market share - Participação de mercado. Parte do mercado geral dominada por um determinado produtor ou comerciante. Quase sempre a medida é percentual e visa a um certo segmento
Marketing - pode ser definido com o conjunto de actividades que objectivam a análise, o planeamento, a implementação e o controle de programas destinados a obter e servir a procura por produtos e serviços, de forma adequada, atendendo desejos e necessidades dos consumidores e/ou utilizadores com satisfação, qualidade e lucro.
Marketing Directo - Propaganda enviada pelo correio, com destinatários certos, escolhidos numa base de dados.
Marketing mix - Composto de marketing. Reunião de todos os elementos de planeamento de produto, estratégia de distribuição, promoção, preço, diferenciação, para que sejam atendidas as necessidades supostas ou comprovadas de um mercado específico.
Marketing One-To-One - O Marketing de um para um é o expoente máximo do tratamento personalizado ao cliente.
Market Share - Participação no mercado.
Media relations - Criar, programar e colocar notícias nos media, que chamem a atenção dos consumidores para os produtos.
Merchandising - Série de actividades promocionais, integrando o expositor, e a propaganda global dentro do estabelecimento, ou seja, no ponto de vendas. Inclui entre muitas outras coisas, a embalagem, a exposição, a política de preços, as ofertas especiais etc., e o que no final acaba por ser a venda.
Micromarketing - Uma empresa cria um programa de marketing sob encomenda para os desejos e necessidades de determinado segmento geográfico, comportamental ou demográfico.
Mission - É a razão de existir da empresa. A definição da Missão deve reflectir a proposta que a diferencia de outras empresas. Identifica o âmbito da sua oferta em termos dos produtos e serviços.
Mix de produto - Grupo contendo todas as linhas e itens de um produto que um vendedor, em particular, oferece aos compradores.
Network – Rede de trabalho.
Objectives - Objectivos. Um objectivo deve ser: mensurável, claro e atingível. Por isso a sua definição deve conter a resposta ao quê, quando e quanto.
Onbudsman - Pessoa que é paga para criticar a instituição em que trabalha. Ouvinte de reclamações.
Outdoor - Propaganda ao ar livre. Propaganda por intermédio de pósteres, cartazes, etc.
Overall cost leadership - Desenvolver os custos de produção e distribuição mais baixo possíveis para poder praticar preços mais baixos que os concorrentes.
Package - Pacote; embalagem.
Piloting - Estudos piloto. Estudos de verificação realizados em pequena escala antes de se realizar o programa definitivo.
Place - Lugar; espaço
Point of sales - Ponto de venda. Lugar onde um produto é exibido a um cliente e onde este o compra, se assim o desejar. Geralmente é designado pelos fabricantes a uma secção de um estabelecimento varejista, onde os seus produtos são oferecidos ao público. Sinónimo de ponto de compras (point of purchase).
Policies - Linhas mestras para a tomada de decisão, segundo um plano de marketing.
Press party - Recepções informais aos media para apresentação de produtos.
Press Realease - Noticiário distribuído pela empresa ou instituição à imprensa, visando a publicação nos veículos sem nenhum custo para o cliente
Price - Preço. Em sua expressão mais simples, valor de troca, em termos de um denominador comum: a moeda. Os factores de preço são múltiplos e complicados, tanto que se criou uma teoria do preço (price theory) na qual são examinados diversos factores constitutivos.
Procedures - Sequência de passos necessários na implementação de uma estratégia.
Product - Produto. Qualquer objecto ou serviço oferecido à venda pelo seu produtor. Os serviços são bens intangíveis, ao passo que os produtos são tangíveis.
Programs - Actividades necessárias para atingir o estipulado no plano de marketing.
Promoter - Promotor. Profissional que tem a responsabilidade de promover um produto ou serviço.
Promotion - Promoção. Tarefa de marketing que visa informar, persuadir, influenciar e manter os indivíduos na escolha de um determinado produto ou serviço.
Prospect - Consumidor provável, aquele que tem o poder de compra.
Public relations - Actividade utilizada num mercado para criar climas de opinião ou para influenciar as compras por meios indirectos, por exemplo através de líderes de opinião, ou dos meios de comunicação social. Relações públicas.
Pull strategy - Forte investimento na publicidade e na promoção focadas no consumidor, para desenvolver a procura.
Push strategy - Enfoque na força de vendas e na promoção para escoar o produto para os canais de venda.
Question Mark - Produto com alto nível de crescimento mas com baixa participação relativa de mercado.Reach - Cobertura de audiência. Audiência líquida.
Recall - Recordação, lembrança.
Release - Noticiário em forma de matéria jornalística de interesse do cliente, distribuído à imprensa
Royalty - Direito de exploração, confecção ou utilização de determinada técnica ou processo adquirido por uma empresa, mediante pagamento de determinada taxa à empresa possuidora daquele direito.
Sampling - Distribuição de amostras grátis.
Share of Heart - Percentagem de participação de uma marca no coração (parte emocional) do consumidor.
Share of Market - Participação no mercado.
Share of Mind - Percentagem de participação das marcas na memória de um consumidor.
Skimming the market - Desnatação de mercado. Altos preços de um fabricante de produto novo para tirar a "nata" do mercado. Importa dizer que os compradores acima da média estão dispostos a pagar o preço que for pedido. Posteriormente, este pode baixar para ficar ao alcance dos menos abonados ou por ter sido iniciada uma concorrência com produto similar.
Slogan - Lema. Imagem de um produto. Frase curta, geralmente incisiva.
Staff - Equipe de apoio
Storyboard - Sequência de ilustrações que dão a ideia de roteiro de um anuncio de TV com as imagens, textos, sonoplastia e descrição técnica.
Strategies - Uma estratégia é o caminho através do qual uma empresa atingirá a sua missão (ver mission) e objectivos (ver objectives), maximizando as suas vantagens competitivas e minimizando as suas desvantagens.
Suspects - Pessoas ou empresas que se enquadram no perfil ideal do cliente potencial que se quer atingir.
Switchers - Consumidores que não têm qualquer lealdade às marcas.
SWOT - A Análise SWOT é uma ferramenta de gestão muito utilizada por empresas como parte do planeamento estratégico dos negócios. O termo SWOT representa as iniciais das palavras Streghts (forças - vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes), Weaknesses (fraquezas - desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes), Opportunities (oportunidades - aspectos positivos da envolvente com o potencial de fazer crescer a vantagem competitiva da empresa) e Threats (ameaças - aspectos negativos da envolvente com o potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa). O que se pretende é definir as relações existentes entre os pontos fortes e fracos da empresa com as tendências mais importantes que se verificam na envolvente global da empresa, seja ao nível do mercado global, do mercado específico, da conjuntura económica e das imposições legais.
Target - Grupo de pessoas especialmente visadas que constituem o alvo de um certo tipo de propaganda.
Teaser - Chamadas anteriores ao lançamento de um produto ou serviço, criando expectativa.
Telemarketing - Utilização do telefone para venda directa aos consumidores.
Top of mind - Produto ou serviço número um na memória dos consumidores.
Trade Marketing - Trata-se de optimizar a relação entre produtor e distribuidor, para que ambos retirem benefícios dessa parceria.
Trading-Down - É a tentativa de popularização de um produto ou serviço, procurando atingir a faixa mais popular do mercado.
Trading-Up - É a tentativa de valorização de um produto ou serviço com objectivo de atingir uma faixa mais nobre do mercado.
UEPS - Valorizar os stoks. Essa valorização é feita da seguinte forma: o último produto a entrar é o primeiro a sair.
Wave effect - Efeito de onda.
Wharehouse - Armazém.
Workaholics - Indivíduos viciados no trabalho.
Workshop - Oficina. Normalmente é um evento ou curso em que os participantes interagem de alguma forma, resultando daí, normalmente, um produto feito por eles.

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Aprendiz

Aprendiz

Aprendiz - Definido número mínimo de empregados para contratação

Empresas, de qualquer natureza, que tenham pelo menos sete empregados estão obrigadas a contratar aprendizes, no percentual de 5%, no mínimo, e 15%, no máximo, dos trabalhadores existentes. Considera-se aprendiz o trabalhador maior de 14 e menor de 24 anos de idade, sujeito à formação técnico-profissional metódica, que celebra contrato de aprendizagem e está matriculado em Serviços Nacionais de Aprendizagem ou em outras entidades autorizadas por lei.A idade máxima anteriormente mencionada, isto é, 24 anos, não se aplica a aprendizes portadores de deficiência. Para apuração do número de aprendizes necessários, devem ser consideradas as funções que demandem formação profissional, independentemente de serem proibidas para menores de 18 anos. Devem ser excluídas dessa contagem: a) as funções que, em virtude de lei, exijam formação profissional de nível técnico ou superior; b) as funções caracterizadas como cargos de direção, de gerência ou de confiança; c) os trabalhadores contratados sob o regime de trabalho temporário instituído pelo Lei nº 6.019/1974 ; e d) os aprendizes já contratados. Estão dispensadas do cumprimento da cota de aprendizagem, nos termos da lei: a) as Microempresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte (EPP), inclusive as optantes pelo Regime Especial Unificado de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidos pelas Microempresas e Empresas de Pequeno Porte (Simples Nacional); b) as entidades sem fins lucrativos que tenham por objetivo a educação profissional e que contratem aprendizes.Caso as ME e as EPP optem pela contratação de aprendizes, deverão observar o limite máximo de 15% estabelecido no art. 429 da CLT .Ao empregado aprendiz são basicamente assegurados os seguintes direitos, além de outros destinados aos empregados em geral: a) salário-mínimo/hora; b) jornada de trabalho de 6 horas diárias; c) Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS); d) férias; e) vale-transporte; f) 13º salário; g) repouso semanal remunerado; h) benefícios previdenciários.(Instrução Normativa SIT nº 75/2009 ) Veja mais informações sobre o assunto: Trabalhista - Contratos especiais de trabalho Trabalhador aprendiz Contratação Qual é o prazo máximo permitido para a duração do contrato de trabalhador aprendiz? O percentual obrigatório para contratação de aprendizes é calculado por empresa ou por estabelecimento? Quais os requisitos de validade do contrato de aprendizagem? A empresa pode ultrapassar o limite estabelecido para contratação de aprendizes? O trabalhador aprendiz pode fazer hora extra? Qual é o valor da multa administrativa pela não-contratação de aprendizes? Fonte: Editorial IOB

Prof. Ricardo Ribeiro

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O valor do bate-papo dentro do escritório

O valor do bate-papo dentro do escritório

Funcionários que interagem com colegas são os mais produtivos, revela estudo conduzido pelo MIT

Por Época Negócios

Um dos experimentos mais instigantes sobre o ambiente de trabalho vem sendo conduzido atualmente pelo laboratório de mídia do MIT, o Massachusetts Institute of Technology. O professor Alex Pentland desenvolveu um aparelhinho, nas dimensões de um crachá, que funciona como um sensor. O equipamento registra todos os movimentos dos funcionários de uma empresa e lista como e com quem cada um interagiu no expediente. A novidade foi noticiada em nossa edição de outubro de 2007.
Pentland chegou a uma conclusão que colide com o senso comum: os funcionários que gostam de bater papo são os mais produtivos. O conteúdo da conversa, nesse caso, não é relevante. Pode ser sobre futebol, novela, fofocas, não importa o tema. O fato é que, de acordo com o resultado, aqueles que estabelecem contatos mais frequentes nos corredores, ao lado do bebedouro ou na sala de café têm um desempenho superior ao dos demais – o mesmo não vale para as conversas travadas em meio à realização de uma tarefa, que têm um efeito nefasto. Erram, portanto, os chefes que gostam de checar se todos os subordinados estão em suas mesas, de acordo com Pentland. De acordo com o professor do MIT, seria melhor, do ponto de vista da empresa, que fossem estimulados a conversar com seus colegas e a construir novas relações sociais.

Por que o bate-papo aumenta a produtividade?
Pentland ainda não tem uma resposta. Afirma acreditar que uma das razões seja de natureza emocional. “Se você não interage fisicamente com os colegas, torna-se mais frágil e inábil para lidar com o estresse e os solavancos do trabalho”, diz. Ele constatou baixa produtividade entre os que escrevem muitos e-mails, atividade que consome tempo e dispensa contato físico. Pentland supõe que, por também conversarem sobre questões de trabalho, entre outros assuntos, os funcionários acabam tendo acesso a insights que os ajudam a superar desafios profissionais. O equipamento desenvolvido por Pentland capta os movimentos mais sutis dos usuários. É possível saber, por exemplo, com quem trocam olhares. A entonação e a cadência da voz são analisadas por meio de algoritmos, que revelam a empolgação e a sinceridade dos interlocutores, por exemplo. Funcionários de grandes corporações, como a Nissan e a Cisco, já usaram o equipamento.
O objetivo do sensor é capturar o que Pentland chama de “sinais honestos”, mensagens inconscientes que as pessoas lançam a todo instante durante sua interação com o mundo. Uma realidade que não consegue ser desvendada por completo pelas tradicionais pesquisas de opinião, nas quais os entrevistados costumam dar respostas enviesadas sobre o próprio comportamento. Ele admite que, no futuro próximo, a engenhoca possa ser usada não apenas para melhorar a eficiência de uma empresa. Interessados poderão usar o equipamento para melhorar suas habilidades de comunicação, por exemplo. Saberão se falam demais ou se interrompem os interlocutores em momentos indevidos.
Além do sensor que ajudou a desenvolver, Pentland também estuda, por meio de algoritmos, os sinais deixados por celulares – pesquisa classificada como uma das dez tecnologias que mudarão nosso mundo, de acordo com ranking divulgado no ano passado pela revista Technology Review, publicada pelo MIT.

Fonte: < http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI24448-16366,00-O+VALOR+DO+BATEPAPO+DENTRO+DO+ESCRITORIO.html >

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Vida de Bilhonário

Vida de Bilhonário

Houve uma entrevista de uma hora, na CNBC, com Warren Buffet, um dos homens mais ricos do mundo, que recentemente fez uma doação de 31 bilhões de dólares para a caridade.
A seguir, alguns aspectos interessantes de sua vida.

1. Comprou a sua primeira ação aos 11 anos, e hoje lamenta tê-lo feito tardiamente! As coisas eram baratas naquele tempo...
Incentive seus filhos a investirem.

2. Comprou uma pequena fazenda aos 14 anos, com as economias oriundas da entrega de jornais. Pode-se comprar muitas coisas com pequenas economias.
Incentive seus filhos a iniciarem algum tipo de negócio.

3. Ainda vive na mesma casa modesta, de 3 quartos , no distrito de Omaha, a qual comprou após se casar, 50 anos atrás. Diz ele que tem tudo o que precisa naquela casa. Sua casa não possui muros nem cercas.
Não compre mais do que você 'realmente precisa', e incentive seus filhos a fazerem e pensarem o mesmo.

4. Dirige seu próprio carro para todo lugar, e não tem motorista particular, nem equipe de segurança à sua volta.
Você é o que é...

5. Nunca viaja em jato particular, embora seja proprietário da maior companhia aérea privada do mundo.
Pense sempre num jeito de realizar as coisas de maneira econômica.

6. Sua empresa, Berkshire Hathaway, possui 63 companhias. Escreve apenas uma carta anual aos principais executivos destas companhias, dando-lhe as metas para o ano. Nunca promove encontros nem os convoca habitualmente.
Nomeie as pessoas certas para as missões certas.

7. Transmitiu aos seus executivos somente duas regras:
Regra nº 1: não perca nenhum centavo do dinheiro de seu acionista.
Regra nº 2: não se esqueça da regra nº 1.
Estabeleça metas e certifique-se de que as pessoas nelas se concentrem.

8. Não costuma freqüentar a alta-sociedade. Seu passatempo, após chegar em casa, é fazer ele mesmo um pouco de pipoca e assistir a televisão.
Não tente se mostrar, simplesmente seja você mesmo e faça aquilo que gosta de fazer.

9. Warren Buffet não usa telefone celular, nem tem computador sobre sua mesa.

10.. Bill Gates, o homem mais rico do mundo, encontrou-se com ele, da primeira vez, cinco anos atrás. Bill Gates achava que nada tinha em comum com Warren Buffet. Portanto, programara seu encontro apenas por meia hora. No entanto, quando Gates o encontrou, este encontro perdurou por dez horas, e hoje em dia, Bill Gates o considera o seu guru.

Seus conselhos aos jovens:

'Fique longe de cartões de crédito e empréstimos bancários, invista o seu dinheiro em você mesmo, e lembre-se:

A. O dinheiro não cria o homem, mas é o homem quem criou o dinheiro.

B. Viva a sua vida da maneira mais simples possível.

C. Não faça o que os outros dizem - ouça-os, mas faça aquilo que você se sente bem ao fazer.

D. Não se apegue às grifes famosas; use apenas aquelas coisas em que você se sinta confortável.

E. Não desperdice o seu dinheiro em coisas desnecessárias; ao invés disto, gaste nas coisas que realmente precisa.

F. Afinal de contas, a vida é sua ! Então, por que permitir que os outros estabeleçam leis em sua vida ?'

'As pessoas MAIS FELIZES NÃO TEM, necessariamente, as MELHORES COISAS. Elas simplesmente APRECIAM aquilo que tem'

Sucesso,Prof. Adalberto

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A Moça dos Palitos Gina

A Moça dos Palitos Gina

Há três décadas ela é famosa e anda pela boca de uma infinidade de brasileiros. Ela é uma marca, a marca de palitos Gina. E quem é Gina? De qual mulher é o rosto que ilustra há exatos 29 anos essas caixinhas de palitos? Gina é a ex-modelo publicitária paulista Zofia Burk. Quando os palitos Gina surgiram no mercado em 1975, ela era uma das mais requisitadas profissionais em sua área – fazia comerciais de xampu, de sabonetes, de maquiagem e de sabão em pó. Por onde anda agora, na vida real, a Zofia Burk que continua a ser Gina nas caixas de palito? Ela está com 58 anos, mora no bairro paulistano do Sumarezinho, se aposentou após 17 anos de trabalho na Credicard e é parceira do filho numa agência de turismo. Engana-se quem pensa que o nome fantasia Gina enriqueceu Zofia. Ela recebeu apenas um cachê na época. E nada mais. Chegou a processar a empresa, pedindo participação no faturamento, mas não levou a ação adiante. Após deixar a carreira de modelo, Zofia cursou psicologia, profissão que nunca exerceu, e foi guia turística da Stella Barros. Na terça-feira 14 ela disse a ISTOÉ que a propaganda para os palitos Gina lhe rendeu o apelido Zofia Palito porque era muito magra na época. E foi também o ponto final de sua carreira de manequim: “Queimou a minha cara, fiquei muito identificada com a marca.” Na rede de amigos Orkut ela ganhou duas comunidades: “Eu amo Gina” e “Eu tenho medo da Gina”. A sua popularidade pode ser auferida pelo número de membros: os sites reúnem mais de três mil pessoas. Zofia disse a ISTOÉ que guarda uma ponta de mágoa dos donos da empresa A.Rella, que produz os palitos: “Eles nunca me convidaram para conhecer a fábrica.” Detalhe: o nome Gina foi inspirado no nome da mãe dos primeiros proprietários da fábrica.

Prof. Marcelo Pugim

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